Инструкция для CEO: четыре фокуса взаимодействия с#nbsp;Советом директоров

Ох, уж эти разговоры CEO про их взаимодействие с Советом директоров! Сколько я их слышала за эти десятилетия. В них и про гиперконтроль («Да, что я, мальчик им что ли, чтобы все перепроверять за мной!»), и про доминирование («Знаете как надо на самом деле? Лопату в руки и сами делайте!»), и про слабость поддержки («Нет, чтобы помочь ресурсами! Зачем вы мне тогда»). И тут нет очевидного рецепта, но правда жизни такова, что эффективность CEO зависит не только от результатов работы, но и от управления отношениями с Советом директоров. И да, Совет не является однородной структурой, это сложная система, требующая внимательного подхода. Просто так с наскоку «как-нибудь само» — не получится.

Поэтому при формировании стратегии по работе со своим Советом директоров стоит смотреть на нее через четыре фокуса внимания, не зацикливаясь на каком-то одном, а интегрируя все четыре.

Каждый член Совета представляет собой узел в сети связей и экспертизы, что позволяет открывать новые возможности и делиться знаниями.

— Создайте «ресурсную карту». Какие ресурсы (отраслевые, финансовые и т.д.) предоставляет каждый директор?

— Запрашивайте связи. Чьи контакты могут помочь в реализации стратегических инициатив?

— Формулируйте конкретные запросы. Как именно можно получить нужные контакты?

Даже самый благоприятствующий вам Совет обязан выполнять функции надзора, и игнорирование этого аспекта как минимум смешно.

— Соблюдайте ритуалы. Квартальные отчеты и заседания комитетов — важные элементы вашей легитимности.

— Управляйте рисками проактивно. Не скрывайте проблемы, а представляйте их с планом решения.

— Готовьте аргументы для контроля. К амбициозным предложениям добавляйте обоснования, учитывающие риски и планы мониторинга.

Совет отражает ожидания внешнего мира, и его реакции показывают, насколько ваши действия соответствуют восприятию стандартов в сегменте, стране, мире.

— Изучите их взгляды. Какие подходы и модели управления они считают авторитетными?

— Говорите на языке стандартов. Привязывайте инновации к известным рамкам.

— Используйте их поддержку для легитимации.

Как бы иной раз больно принимать это ни было, но большинство директоров в СД заинтересованы в успехе компании, их мотивация — общая победа.

— Формируйте общее видение. Создавайте эмоциональную вовлеченность. Регулярно напоминайте о миссии и долгосрочных целях.

— Давайте автономию. Привлекайте их к обсуждению на ранних стадиях, позволяя влиять на стратегию. Превратите их из судей в соавторов.

— Отмечайте успехи. Привязывайте достижения компании к поддержке Совета.

— Диагностируйте и переключайтесь. С какой ролью я сейчас взаимодействую? Внутри одного заседания вам может потребоваться переключиться с языка «ресурсов» на язык «контроля».

— Держите цель на радаре. Ваша задача — интегрировать полученные от Совета ресурсы и советы в вашу стратегию и вашу операционную модель.

— Балансируйте полезность и независимость. Избегайте создания коалиций, оставайтесь лояльными к компании и всему Совету. Создание пар помогает только на короткой перспективе. К сожалению. Поддерживайте профессиональную дистанцию.

— Инициируйте повестку. Не будьте пассивным отчетным менеджером. Используйте понимание этих фокусов, чтобы формировать повестку работы Совета, предлагая темы, которые требуют разных режимов их работы (стратегическая сессия — фокус на «ресурсы» и «управление»; утверждение бюджета — фокус на «контроль»).

Успешный CEO — прагматичный полиглот, который умеет говорить на всех языках корпоративного управления и извлекать пользу из каждой роли Совета, минимизируя связанные с ней риски.

И да пребудет с вами сила.