Один из частых запросов CEO звучит примерно так: «Я не понимаю, чего они хотят. Формально — роста, дивидендов, капитализации, доли рынка, всего прекрасного. На деле — проверяют каждое решение. Сегодня я партнер, завтра — подозреваемый. Сегодня „действуй смелее”, завтра „а почему это вы без нас согласовали?” Как с этим жить?»
И тут хочется для начала не бросаться в советы. А выдохнуть.
Потому что, возможно, с советом директоров всё более-менее нормально. Ну, насколько это слово вообще применимо к живым людям в условиях высокой цены вопроса, неопределенности и ответственности за свои и чужие деньги.
Амбивалентность СД — это не досадный сбой системы. Она встроена в саму природу роли. Совет директоров должен одновременно контролировать CEO и поддерживать CEO. Требовать результата и не убивать инициативу. Давать ресурсы и ограничивать риски. Быть рядом и не лезть в операционку. Доверять и проверять.
В учебнике это можно развести по красивым колонкам. В живой компании всё это приходит к CEO в виде двойных посланий: «Мы тебе доверяем, но давай отчеты раз в неделю». «Ты самостоятельный, но это решение все-таки согласуй». «Команда твоя, но мы напрямую у них уточним». «Ты партнер, но помни, кто тебя назначил».
Если CEO воспринимает это как личное отношение к себе, можно быстро уехать в любимые автоматизмы: доказывать, обижаться, закрываться, готовить еще одну презентацию на 87 слайдов или ждать, когда же «старшие» наконец станут последовательными взрослыми.
А они могут не стать. Не потому что плохие, а потому что сами живут внутри противоречия: контроль и доверие, рост и безопасность, автономия CEO и страх потерять влияние.
Зрелая позиция CEO начинается не с обиды на СД. И не с фантазии, что если объяснить еще лучше, они наконец-то станут идеальными. Она начинается с диагностики: где здесь системное противоречие, где не определены границы, где не хватает полномочий, а где я сам жду от совета директоров родительской ясности и защиты.
И зрелая позиция Совета Директоров тоже начинается с диагностики: мы сейчас контролируем или деавторизуем? Хотим понять или успокоить собственную тревогу? Усиливаем CEO или создаем вторую вертикаль власти?
В программе мы рассматриваем амбивалентность СД не как «они странные», а как системную реальность, с которой CEO нужно научиться работать. И членам СД — тоже, если они хотят не просто менять CEO раз в несколько лет, а выращивать управляемость.
И тут хочется для начала не бросаться в советы. А выдохнуть.
Потому что, возможно, с советом директоров всё более-менее нормально. Ну, насколько это слово вообще применимо к живым людям в условиях высокой цены вопроса, неопределенности и ответственности за свои и чужие деньги.
Амбивалентность СД — это не досадный сбой системы. Она встроена в саму природу роли. Совет директоров должен одновременно контролировать CEO и поддерживать CEO. Требовать результата и не убивать инициативу. Давать ресурсы и ограничивать риски. Быть рядом и не лезть в операционку. Доверять и проверять.
В учебнике это можно развести по красивым колонкам. В живой компании всё это приходит к CEO в виде двойных посланий: «Мы тебе доверяем, но давай отчеты раз в неделю». «Ты самостоятельный, но это решение все-таки согласуй». «Команда твоя, но мы напрямую у них уточним». «Ты партнер, но помни, кто тебя назначил».
Если CEO воспринимает это как личное отношение к себе, можно быстро уехать в любимые автоматизмы: доказывать, обижаться, закрываться, готовить еще одну презентацию на 87 слайдов или ждать, когда же «старшие» наконец станут последовательными взрослыми.
А они могут не стать. Не потому что плохие, а потому что сами живут внутри противоречия: контроль и доверие, рост и безопасность, автономия CEO и страх потерять влияние.
Зрелая позиция CEO начинается не с обиды на СД. И не с фантазии, что если объяснить еще лучше, они наконец-то станут идеальными. Она начинается с диагностики: где здесь системное противоречие, где не определены границы, где не хватает полномочий, а где я сам жду от совета директоров родительской ясности и защиты.
И зрелая позиция Совета Директоров тоже начинается с диагностики: мы сейчас контролируем или деавторизуем? Хотим понять или успокоить собственную тревогу? Усиливаем CEO или создаем вторую вертикаль власти?
В программе мы рассматриваем амбивалентность СД не как «они странные», а как системную реальность, с которой CEO нужно научиться работать. И членам СД — тоже, если они хотят не просто менять CEO раз в несколько лет, а выращивать управляемость.