Как сотрудники затягивают CEO и топ-менеджеров в свои спектакли? Причем далеко не всегда мы знаем текст роли, главную сюжетную линию и понимаем, чем на самом деле там «всё закончится». Спектакль же будет сыгран в любом случае, хотим мы в нем играть или нет. Дело в том, что лидер в организации — это зеркало, на которое сотрудники проецируют свои страхи, надежды и непрожитые амбиции.
В какие роли команда затягивает своего руководителя?
Лидер-мессия. В стагнирующий бизнес-юнит приходит новый CEO. Через месяц команда в экстазе: «Он сразу увидел корень проблем». А он просто отменил семичасовые планерки и начал интересоваться, что болит у подразделений. Люди, измученные годами контроля, наделили его чертами спасителя. А через полгода, когда он потребовал результатов, восторг сменился на «ах, вон оно как, и ты туда же».
Лидер-пример. Вспомните своего первого руководителя. Каким бы он ни был, скорее всего, вы до сих пор в чем-то копируете его манеру управлять и расставлять приоритеты. Даже несмотря на рациональное понимание его возможных «тараканов».
Лидер-судья. Руководитель становится внутренним голосом, который хвалит или ругает даже в свое отсутствие. Подчиненные годами боятся «разочаровать старого шефа», даже если тот уже покинул компанию, и новый директор давно сменил курс.
Лидер-пример. Вспомните своего первого руководителя. Каким бы он ни был, скорее всего, вы до сих пор в чем-то копируете его манеру управлять и расставлять приоритеты. Даже несмотря на рациональное понимание его возможных «тараканов».
Лидер-судья. Руководитель становится внутренним голосом, который хвалит или ругает даже в свое отсутствие. Подчиненные годами боятся «разочаровать старого шефа», даже если тот уже покинул компанию, и новый директор давно сменил курс.
Почему сотрудники начинают ненавидеть тех, кому подчиняются?
Классика: годами быть «отцом-основателем» для команды, а когда бизнес вырастает из детских штанишек, столкнуться с саботажем. Потому что сотрудники бессознательно хотят «свергнуть царя горы».
Чем сильнее идеализация, тем болезненнее разочарование. Чем больше власти у лидера, тем сильнее скрытое сопротивление.
Если вы аккумулируете в себе проекции команды и не снимаете с себя эту шелуху, вы сами стимулируете игру в чужом спектакле.
Чем сильнее идеализация, тем болезненнее разочарование. Чем больше власти у лидера, тем сильнее скрытое сопротивление.
Если вы аккумулируете в себе проекции команды и не снимаете с себя эту шелуху, вы сами стимулируете игру в чужом спектакле.
Что делать?
Дистанцируйтесь от образа спасителя. Помогайте присвоить личный вклад каждого: «Это не я, это мы и каждый из вас».
Превращайте личное влияние в системное. Формализуйте практики, создавайте стандарты — институты, а не культ личности.
Разрешите команде «убить короля». Лидер, который признает свои ошибки, снижает невротическую зависимость. Не злоупотребляйте родительской позицией. Стимулируйте сомнение в вашем мнении.
«Раньше я думал, что управляю бизнесом. Теперь понимаю, что управляю людьми, которые управляют бизнесом». И это большая разница.
Превращайте личное влияние в системное. Формализуйте практики, создавайте стандарты — институты, а не культ личности.
Разрешите команде «убить короля». Лидер, который признает свои ошибки, снижает невротическую зависимость. Не злоупотребляйте родительской позицией. Стимулируйте сомнение в вашем мнении.
«Раньше я думал, что управляю бизнесом. Теперь понимаю, что управляю людьми, которые управляют бизнесом». И это большая разница.