Зачем зрелому и опытному руководителю с большим количеством сотрудников снова учиться, если всё и так, вроде бы, работает? Эта история не о достижении успеха или провала, а о честности. Это момент, когда, будучи лидером компании, вы понимаете, что ваша команда управленцев говорит на разных языках, и пока ваша роль заключается даже не в переводе, а в том, чтобы быть судьей.
Так жил один из моих клиентов CEO. Его команда была сильной, экспертной, но их собрания больше напоминали танцы в клетке с крокодилами, чем продуктивные обсуждения. Каждый защищал свои интересы, и синергии не было, только усталость.
Что на самом деле происходило в его системе?
Он, как и многие сильные лидеры, был сосредоточен на результатах, измеряемых квартальными показателями. Его общение с командой сводилось к запросам и отчетам, где он давил, а команда реагировала сопротивлением или оправданиями.
Пример, который стал поворотным моментом: затяжной конфликт между коммерческим директором и директором по продукту. Коммерческий требовал срочных фич для ключевого клиента, тогда как директор по продукту настаивал на целостности видения и техническом долге. CEO привычно выслушивал аргументы и выносил «судейское» решение, что создавало напряжение в команде и приводило к обидам и сопротивлению «проигравшей» стороны.
На курсе мы разобрали этот случай не с точки зрения «кто прав», а с точки зрения системы:
Какие скрытые правила действуют? (Правило «кто громче, тот прав». Правило «главный — судья»);
Какие страхи движут каждым? (Коммерция боится потерять доверие рынка. Продуктовики — качество и уважение команды);
На каком языке говорит эта система? («Колбасы на всех не хватит» — дефицит и борьбы за ресурсы).
CEO понял, что он сам является частью этой системы, и его роль как «судьи» лишь усугубляла ситуацию. Ему нужно было изменить игру, а не искать «правильные» решения.
Он начал менять формат общения:
1️⃣ Установил новые правила и предложил сначала определить потребности друг друга и ЗАЧЕМ их удовлетворять с точки зрения блага всей компании.
2️⃣ Легализовал страхи, признавая их законность. «Страшно потерять клиента и страшно убить продукт. Оба страха — законны. Оба — про заботу о компании. Как нам позаботиться сразу и о клиенте, и о продукте?»
3️⃣ Перестал быть центром, сосредоточившись на общем интересе и расширении пространства вариантов через вопросы.
Результат? Команда сама нашла промежуточное решение, которое устроило всех, и напряжение ушло. Постепенно принципы диалога начали распространяться и на другие уровни компании. CEO изменил экосистему.
6 февраля стартует 12-й поток курса«Искусство сложных коммуникаций в бизнесе». Пространство для трансформации, честного разбора самых сложных кейсов — с командой, партнерами, советом директоров — и поиска нестандартных, системных решений.
В группе УТРО осталось всего 4 места. Это последние места на весенний поток!
Всё, что мы делаем и чего не делаем, всё, что мы говорим и чего не говорим, влияет на людей. А значит, и на результат. Не откладывайте!