В прошлой публикации говорили, как наша собственная позиция Родителя взращивает в команде пассивность и выученную беспомощность. Договорились «снять руки с рояля» и начать задавать развивающие вопросы, передавая ответственность. Но возникает куда более тонкий и коварный момент: а что происходит, когда сотрудник все-таки решается проявить ту самую инициативу? Какую реакцию он получает? Именно здесь и кроется главный секрет изменения.
Мы, руководители, — часто заложники парадокса. Мы искренне хотим зрелости, стратегического мышления, долгосрочных результатов. Но при этом наш управленческий взгляд по привычке, как луч прожектора, выхватывает из темноты именно провалы, недоработки, «зоны роста». Мы виртуозно «точим пилу» там, где она тупится, и практически не замечаем, где она уже остра и режет идеально. Мы развиваем команду «через колено», думая, что так мы ее растим, а на деле — просто ломаем.
Получается, что на словах мы провозглашаем одни ценности, а на деле неосознанно поощряем совершенно другие. Громко заявляем о фокусе на долгосрочные, стратегические проекты, а искренняя улыбка, «ну ты и красавчик» от гендира уходят авторам сиюминутных, пусть и ярких, «красных» сделок. Говорим о важности развития новых лидеров, а хвалим только за kpi по марже и закрытым таскам. И потом искренне недоумеваем: почему стратегические инициативы не взлетают, а «народ не стремится» идти в сложные проекты?
Люди идут за энергией признания. За что хвалят в вашей компании — открыто, регулярно и искренне, то и выживает. Неосознаваемые шаблоны наших «поглаживаний» и формируют реальную, а не бумажную, культуру. Сотрудник, который только что рискнул и проявил инициативу, считывает вашу реакцию с точностью до дуновения эмоций. Получил выговор за ошибку в смелом решении — в следующий раз будет ждать инструкций. Получил молчание («не ругают и ладно») — инициатива затухнет. А получил признание за сам факт самостоятельности, за смелость взять на себя ответственность — и вы получите еще больше попыток.
Поэтому следующий шаг после «снятия рук с рояля» — это формирование новой системы похвалы.
За что я на этой неделе искренне похвалил своих сотрудников? Соответствует ли это нашим стратегическим целям?
Что в действительности достойно признания в моей команде: только безошибочный результат или еще и процесс, смелая гипотеза, извлеченный урок?
Как я благодарю за долгую и кропотливую работу над сложным проектом, который еще не принес дивидендов, но уже требует огромных усилий?
Возьмите за правило отмечать не только результат, но и процесс. Хвалить за попытку, даже неудачную. Говорить: «Я вижу, как ты стараешься найти новое решение, это круто! Давай разберем, что можно улучшить в следующий раз». Перенесите фокус с критики недостатков на подсвечивание сильных сторон и позитивной динамики.
Что вы поощряете — то и растет. Осознанно ли вы выбираете, чему расти?