Почему выгорают топ-менеджеры

В моей практике executive‑коучинга такие запросы приходят регулярно. За ними часто стоит не просто усталость, а системный сбой, который невозможно исправить ни жестким контролем, ни очередным «разбором полетов».

Один из самых точных инструментов диагностики — модель BART (Boundary, Authority, Role, Task), разработанная в рамках парадигмы Тавистокского института человеческих отношений. Она позволяет увидеть организацию как систему, где четыре элемента должны быть согласованы:

Клиент, 47 лет, COO производственной компании. Компания находится в совместном владении 50/50 с давним партнером. На коучинг пришел с запросом: «Я на грани выгорания. Партнер считает, что его задача — только стратегические связи, а операционку и развитие я должен тянуть один. При этом он претендует на равную долю прибыли. Договориться не получается».

В процессе выясняется: партнер формально — генеральный директор, клиент — исполнительный. Но реального разделения зон нет. Клиент «тянет всё», включая те участки, за которые по уставу отвечает партнер. Партнер, в свою очередь, обижается, когда клиент вмешивается в «его» зоны, но сам в них не погружается.

Команда топ‑менеджеров тоже не слушается: «Мы с ними договариваемся, а потом ничего не делается до третьего напоминания. А если делают — качество не то». Руководители в ответ ссылаются на перегрузку и непонимание приоритетов. Клиент считает это отговорками, но внутренне признает: «Иногда я сам сомневаюсь, что то, что я задумал, вообще реализуемо».

Цель (Task) — не согласована между акционерами. У каждого своя картинка будущего компании, но они не выложены на стол и не обсуждались всерьез. Бизнес становится полем для невысказанной борьбы.

Роли (Role) — не определены. Формальные должности есть, но реальное разделение труда подменяется привычным семейным или партнерским сценарием. Клиент неосознанно берет на себя роль «главного и единственного ответственного», воспроизводя старый паттерн: «я должен сделать больше всех, чтобы доказать свою ценность».

Полномочия (Authority) — размыты. Клиент не имеет полной авторизации сверху (партнер не делегирует), снизу (команда не следует за ним) и изнутри (внутренние фигуры из прошлого не дают ему права на ошибку, заставляя доказывать). Как пишет Антон Обхольцер, «власть без достаточных полномочий ведет к авторитарным моделям поведения, а гиперответственность без полномочий — к дистрессу и выгоранию».

Клиент оказался в ловушке: он несет ответственность, но не имеет реальных полномочий.

Границы (Boundary) — отсутствуют. Нет ясных границ задач, ресурсов и ответственности между акционерами. Это каскадируется вниз: топ‑менеджеры не понимают, каким решениям следовать, и предпочитают «пересидеть», не рискуя примкнуть к проигравшей стороне.

Когда на вершине системы нет договоренностей по целям, ролям и полномочиям, система начинает работать на внутренний конфликт, а не на результат. Никакие KPI, штрафы или «разборы полетов» не помогут, пока не будут восстановлены базовые элементы системной архитектуры.

Если вы у меня еще ни разу не были, запишитесь на установочную сессию. Посмотрим друг другу в глаза и разберемся, в чем запрос, что беспокоит, как я работаю, подойдет ли это вам, возьмусь ли я/моя ли тема или порекомендую куда еще обратиться. Установочная сессия длится около 30 минут. Условие — перечисление любой комфортной для вас суммы в Фонд детского хосписа «Дом с Маяком».

И, да, это не про быстро и легко. Роль руководителя всегда на разрыве и, если было бы все легко и просто распутать, жизнь оказалась бы гораздо скучнее.