Запланировали важные изменения, собрали команду, а через пару месяцев всё буксует. И главный виновник, как правило, быстро находится.
Им становится «Василий». Тот самый сотрудник или коллега, который «всё тормозит», «негибкий», «сложный персонаж» или «думает только о себе». Наш мозг, жаждущий простых объяснений, с облегчением цепляется за диагноз. Кажется, вот он — корень зла! Уволить или переубедить «Василия», и дорога к светлому будущему расчистится.
Классика поиска ключей под фонарем. Не потому, что мы их там потеряли, а потому что светлее. Винить конкретного человека психологически комфортнее, чем признать, что проблема лежит в чем-то более сложном и непонятном, например, в самой системе.
Нашли способ «убрать Василия». Его место занимает перспективный сотрудник. Проходит три месяца, шесть…, и вы с ужасом замечаете, что новый коллега начинает демонстрировать ровно те же модели поведения, которые так раздражали в его предшественнике. Он «сопротивляется», так же вступает в конфликты на тех же узлах процессов, так же защищает свои «скрепы».
Система — сложный организм из формальных и неформальных правил, процедур, KPI, способов принятия решений и распределения ресурсов — обладает силой инерции. Она воспроизводит одни и те же роли и сценарии, независимо от того, какие актеры их исполняют. На место ушедшего «бунтаря» система немедленно назначит нового. На место «некомпетентного менеджера» придет следующий, кто в этих условиях будет выглядеть так же.
Что в самой системе заставляет людей вести себя подобным образом?
Какие скрытые «плюшки» получает организация от существующего хаоса? Возможно, постоянные «пожары» и авралы дают отдельным менеджерам ощущение героизма и незаменимости? Может быть, конфликт между отделами позволяет им избегать ответственности за сложные, кросс-функциональные задачи? Или существующие KPI поощряют локальную оптимизацию в ущерб общему результату, заставляя отделы бороться друг с другом за ресурсы?
Фраза «страдать проще, чем меняться» работает не только на уровне отдельного человека, но и на уровне целой организации. Система может годами находиться в состоянии дискомфортного, но привычного равновесия. Люди адаптируются к дисфункции, учатся в ней выживать и даже извлекать свои выгоды. И пока системные выгоды от страдания перевешивают боль и риски реальных преобразований, ничто не сдвинется с мертвой точки.
Как же вырваться из этой ловушки? Подняться над системой.
Перейти от борьбы с симптомами («плохими» сотрудниками) к работе с причиной — с архитектурой самой системы.
Им становится «Василий». Тот самый сотрудник или коллега, который «всё тормозит», «негибкий», «сложный персонаж» или «думает только о себе». Наш мозг, жаждущий простых объяснений, с облегчением цепляется за диагноз. Кажется, вот он — корень зла! Уволить или переубедить «Василия», и дорога к светлому будущему расчистится.
Классика поиска ключей под фонарем. Не потому, что мы их там потеряли, а потому что светлее. Винить конкретного человека психологически комфортнее, чем признать, что проблема лежит в чем-то более сложном и непонятном, например, в самой системе.
Нашли способ «убрать Василия». Его место занимает перспективный сотрудник. Проходит три месяца, шесть…, и вы с ужасом замечаете, что новый коллега начинает демонстрировать ровно те же модели поведения, которые так раздражали в его предшественнике. Он «сопротивляется», так же вступает в конфликты на тех же узлах процессов, так же защищает свои «скрепы».
Система — сложный организм из формальных и неформальных правил, процедур, KPI, способов принятия решений и распределения ресурсов — обладает силой инерции. Она воспроизводит одни и те же роли и сценарии, независимо от того, какие актеры их исполняют. На место ушедшего «бунтаря» система немедленно назначит нового. На место «некомпетентного менеджера» придет следующий, кто в этих условиях будет выглядеть так же.
Что в самой системе заставляет людей вести себя подобным образом?
Какие скрытые «плюшки» получает организация от существующего хаоса? Возможно, постоянные «пожары» и авралы дают отдельным менеджерам ощущение героизма и незаменимости? Может быть, конфликт между отделами позволяет им избегать ответственности за сложные, кросс-функциональные задачи? Или существующие KPI поощряют локальную оптимизацию в ущерб общему результату, заставляя отделы бороться друг с другом за ресурсы?
Фраза «страдать проще, чем меняться» работает не только на уровне отдельного человека, но и на уровне целой организации. Система может годами находиться в состоянии дискомфортного, но привычного равновесия. Люди адаптируются к дисфункции, учатся в ней выживать и даже извлекать свои выгоды. И пока системные выгоды от страдания перевешивают боль и риски реальных преобразований, ничто не сдвинется с мертвой точки.
Как же вырваться из этой ловушки? Подняться над системой.
- Какие скрытые правила и ритуалы действительно управляют поведением людей, а не те, что написаны в официальных регламентах?
- Какую игру на самом деле ведут разные подразделения? За что их поощряют и наказывают на практике?
- Где находятся точки, в которых система гарантированно порождает конфликт или сопротивление?
Перейти от борьбы с симптомами («плохими» сотрудниками) к работе с причиной — с архитектурой самой системы.
Хотите научиться видеть систему? Welcome на курс «Искусство сложных коммуникаций в бизнесе».