Почему CEO, выросшему внутри компании, труднее, чем кажется

Выросший внутри компании CEO часто думает, что знает систему лучше внешнего кандидата. Людей, историю конфликтов, неформальные центры влияния, старые договоренности, настоящие причины странных процессов, слабые места команды, сильные стороны бизнеса и тот самый корпоративный язык, на котором вслух говорят одно, а на самом деле имеют в виду другое.

Это огромное преимущество и одновременно — отдельная ловушка.

Потому что внутренний CEO приходит в роль не с чистого листа. Он приносит с собой прежнюю принадлежность и «ментальные обязательства прошлых периодов».

Еще вчера он был одним из «нас». Вместе с командой спорил с верхом, защищал бюджет, вытаскивал кризисы, обсуждал решения Совета директоров в менее протокольных выражениях, понимал, «как тут на самом деле всё устроено». Возможно, кто-то из топов был его ровней. Кто-то — конкурентом. Кто-то — союзником. Кто-то — старшим товарищем. Кто-то — человеком, которому он сам когда-то приносил свои сомнения.

А сегодня он уже не просто один из команды.

Он тот, кто должен оценивать, ограничивать, перераспределять ресурсы, принимать кадровые решения, закрывать проекты, говорить «нет» и иногда представлять позицию Совета директоров тем людям, с которыми еще недавно вместе на этот Совет раздражался.

Системно это очень уязвимая позиция.

В семейной метафоре ее можно описать как позицию «продвинутого сиблинга»: одного из равных, которого старшие временно авторизовали управлять другими. Он еще не стал «родителем», но уже перестал быть просто братом или сестрой. У него появился привилегированный доступ наверх. И это почти неизбежно вызывает зависть, подозрение и проверку: а с чего это он теперь главный?

В организации это звучит, конечно, более корпоративно.

«Давай не будем торопиться».
«Ты же понимаешь, как команда это воспримет».
«Мы раньше договаривались иначе».
«Может, все-таки согласуем наверху?»
«Ты теперь что, полностью на стороне Совета?»

Вроде бы нормальные рабочие фразы. Но иногда за ними звучит другое: «Ты больше не совсем наш. Но и настоящим верхом мы тебя пока не признаем».

И самому CEO в этой точке тоже непросто.

Ему хочется сохранить прежнее тепло, принадлежность, горизонтальность, ощущение «я не стал чужим». Он может дольше объяснять, мягче формулировать, откладывать неприятные разговоры, терпеть обходы, не ставить точку там, где роль уже требует точки.

Потому что переход из «своего» в CEO — это не только повышение. Это еще и неизбежная потеря прежнего места в группе.

И если эту потерю не признать, система будет снова и снова возвращать CEO обратно: будь нашим представителем наверху, но не становись властью по-настоящему.

А роль CEO так не работает.

Она требует выдержать одиночество перехода: больше не быть только своим для команды и при этом не фантазировать, что Совет директоров стал новой семьей.

Скучно не будет. Зато welcome в настоящую жизнь CEO.