Мы любим говорить, что принимаем решения на фактах. Особенно в бизнесе. Особенно на уровне топ-команд, где рядом есть цифры, отчеты, исследования, BI-системы и прочие прекрасные способы почувствовать себя людьми, которые наконец-то держат реальность за хвост. Но факты — это непросто.
Если внимательно послушать любую стратегическую дискуссию, довольно быстро становится понятно, что разговариваем мы не столько фактами, сколько интерпретациями, страхами, воспоминаниями, культурными установками и проекциями самих себя. Просто делаем это с серьезным лицом и иногда на фоне Excel, что, конечно, сразу повышает градус достоверности.
«Клиенты хотят дешевле». «Рынок не готов». «Команда не потянет». «Конкуренты сильнее». «Этот сегмент не наш». «Мы всегда выигрывали за счет качества». «Нас покупают за экспертизу».
Иногда это правда. Иногда — удобная сказка, в которой компания живет уже столько лет, что сказка успела получить статус корпоративной культуры.
Стратегия, построенная на таких сказках, может быть очень убедительной. Более того, чем умнее команда, тем красивее она умеет обосновывать собственную картину мира. В этом и опасность. Глупая иллюзия быстро видна. Умная иллюзия прекрасно выглядит, долго живет и дорого обходится.
А все изменения, как ни странно, происходят только в реальности.
Не в нашей версии реальности.
Не в воспоминании о том, как мы уже однажды всех победили.
Не в надежде, что клиенты «должны понять».
Не в коллективном сне под названием «мы же всегда так работали».
И здесь полезно задавать совсем простые вопросы.
Что мы действительно знаем? Что мы предполагаем? Где у нас данные, а где — привычная интерпретация? Какая часть нашей стратегии держится на фактах, а какая — на авторитете человека, который говорит увереннее остальных?
Последний вопрос особенно неприятен, потому что этим человеком может оказаться CEO.
И тогда начинается настоящая стратегическая работа. Не героическая, не пафосная, а вполне земная: отделять факты от проекций, реальность от желаемого, опыт от застревания в прошлом.
Пока я думаю ровно так, как думаю, интерпретирую мир ровно так, как интерпретирую сейчас, у меня всё уже есть. Если хочу другого результата, придется в первую очередь показать пальцем на самого себя.
В чем мой вклад в то, что мы продолжаем танцевать привычный танец?
Вот с этого вопроса иногда начинается больше стратегии, чем с трехдневной сессии в хорошем отеле.
Если внимательно послушать любую стратегическую дискуссию, довольно быстро становится понятно, что разговариваем мы не столько фактами, сколько интерпретациями, страхами, воспоминаниями, культурными установками и проекциями самих себя. Просто делаем это с серьезным лицом и иногда на фоне Excel, что, конечно, сразу повышает градус достоверности.
«Клиенты хотят дешевле». «Рынок не готов». «Команда не потянет». «Конкуренты сильнее». «Этот сегмент не наш». «Мы всегда выигрывали за счет качества». «Нас покупают за экспертизу».
Иногда это правда. Иногда — удобная сказка, в которой компания живет уже столько лет, что сказка успела получить статус корпоративной культуры.
Стратегия, построенная на таких сказках, может быть очень убедительной. Более того, чем умнее команда, тем красивее она умеет обосновывать собственную картину мира. В этом и опасность. Глупая иллюзия быстро видна. Умная иллюзия прекрасно выглядит, долго живет и дорого обходится.
А все изменения, как ни странно, происходят только в реальности.
Не в нашей версии реальности.
Не в воспоминании о том, как мы уже однажды всех победили.
Не в надежде, что клиенты «должны понять».
Не в коллективном сне под названием «мы же всегда так работали».
И здесь полезно задавать совсем простые вопросы.
Что мы действительно знаем? Что мы предполагаем? Где у нас данные, а где — привычная интерпретация? Какая часть нашей стратегии держится на фактах, а какая — на авторитете человека, который говорит увереннее остальных?
Последний вопрос особенно неприятен, потому что этим человеком может оказаться CEO.
И тогда начинается настоящая стратегическая работа. Не героическая, не пафосная, а вполне земная: отделять факты от проекций, реальность от желаемого, опыт от застревания в прошлом.
Пока я думаю ровно так, как думаю, интерпретирую мир ровно так, как интерпретирую сейчас, у меня всё уже есть. Если хочу другого результата, придется в первую очередь показать пальцем на самого себя.
В чем мой вклад в то, что мы продолжаем танцевать привычный танец?
Вот с этого вопроса иногда начинается больше стратегии, чем с трехдневной сессии в хорошем отеле.