Отличник — прекрасная фигура. Очень полезная на определенных этапах жизни и карьеры. Он готовится лучше всех, собирает факты, делает домашку, предугадывает ожидания, не подводит. Если нужно, подготовит не одну версию презентации, а три: для оптимистов, пессимистов и тех, кто пришел на совет директоров уже раздраженным.
Во многих C-level карьерах эта стратегия отлично работает. До определенного потолка.
А потом человек становится CEO и с удивлением обнаруживает: пятерки больше никто не ставит.
Совет директоров не обязан быть доволен. Команда не обязана аплодировать. Собственники могут поменять критерии успеха посреди игры. Рынок вообще не знает, что вы так старались.
И CEO-отличник начинает страдать. Делает еще больше аналитики, чтобы его наконец-то поняли. Объясняет еще подробнее, чтобы снизить тревогу СД. Берет на себя чужую неопределенность, потому что «если они не определились, значит, я доопределю». Сглаживает то, что нужно проговаривать. Терпит вторжение в свои границы, потому что «сейчас не время спорить».
В какой-то момент «я должен сделать хорошо» превращается в «я должен всем доказать, что я не ошибка назначения». А это уже не управление. Это попытка получить внутреннее разрешение через внешнюю оценку.
Я много и давно работаю с CEO и, увы, такая динамика встречается чаще, чем хотелось бы. Результаты есть. Бизнес движется. Команда работает. Совет директоров формально доверяет. А внутри сидит маленький ревизор с красной ручкой: «Недостаточно. Повезло. Надо еще доказать. Сейчас они поймут, что ты не дотягиваешь».
Для СД это тоже риск. CEO-отличник может быть очень удобным: ответственный, подготовленный, рациональный, управляемый. Но в кризисе он может начать не вести систему, а заслуживать право ее вести. А это разные виды деятельности.
Взрослая роль CEO начинается там, где заканчивается отличник. Не «я умнее всех», не «я всем понравлюсь», не «я идеально отыграю ожидания», а: «Я понимаю свою задачу. Я вижу границы роли. Я готов быть неудобным, если этого требует жизнеспособность компании. Я выдержу, что меня не все поймут и одобрят».
Потому что CEO без внутренней авторизации — это очень дорогой отличник в очень дорогом кресле. И иногда самое сложное для сильного руководителя — перестать сдавать экзамен там, где уже давно нужно управлять.
Во многих C-level карьерах эта стратегия отлично работает. До определенного потолка.
А потом человек становится CEO и с удивлением обнаруживает: пятерки больше никто не ставит.
Совет директоров не обязан быть доволен. Команда не обязана аплодировать. Собственники могут поменять критерии успеха посреди игры. Рынок вообще не знает, что вы так старались.
И CEO-отличник начинает страдать. Делает еще больше аналитики, чтобы его наконец-то поняли. Объясняет еще подробнее, чтобы снизить тревогу СД. Берет на себя чужую неопределенность, потому что «если они не определились, значит, я доопределю». Сглаживает то, что нужно проговаривать. Терпит вторжение в свои границы, потому что «сейчас не время спорить».
В какой-то момент «я должен сделать хорошо» превращается в «я должен всем доказать, что я не ошибка назначения». А это уже не управление. Это попытка получить внутреннее разрешение через внешнюю оценку.
Я много и давно работаю с CEO и, увы, такая динамика встречается чаще, чем хотелось бы. Результаты есть. Бизнес движется. Команда работает. Совет директоров формально доверяет. А внутри сидит маленький ревизор с красной ручкой: «Недостаточно. Повезло. Надо еще доказать. Сейчас они поймут, что ты не дотягиваешь».
Для СД это тоже риск. CEO-отличник может быть очень удобным: ответственный, подготовленный, рациональный, управляемый. Но в кризисе он может начать не вести систему, а заслуживать право ее вести. А это разные виды деятельности.
Взрослая роль CEO начинается там, где заканчивается отличник. Не «я умнее всех», не «я всем понравлюсь», не «я идеально отыграю ожидания», а: «Я понимаю свою задачу. Я вижу границы роли. Я готов быть неудобным, если этого требует жизнеспособность компании. Я выдержу, что меня не все поймут и одобрят».
Потому что CEO без внутренней авторизации — это очень дорогой отличник в очень дорогом кресле. И иногда самое сложное для сильного руководителя — перестать сдавать экзамен там, где уже давно нужно управлять.