Есть такая красивая управленческая сказка, что CEO находится «наверху». Вроде как уже добрался: большие решения, стратегия, власть, влияние, взрослая игра. И многие сильные C-level руководители смотрят на эту роль именно так: вот стану CEO, и наконец-то появится достаточно полномочий, чтобы сделать правильно. Ну или хотя бы по-своему.
А потом человек попадает в роль и обнаруживает, что никакого «наверху» в привычном смысле нет. Есть между.
Сверху — совет директоров, акционеры, инвесторы, управляющий комитет, корпоративный центр. Снизу — топ-команда, сильные функции, руководители бизнес-направлений, бывшие коллеги, амбициозные заместители, у каждого своя правда, свои риски, своя картина «как надо».
И вот CEO уже не столько ведет компанию, сколько переводит с одного языка на другой. СД тревожится — CEO несет это команде в съедобной форме. Команда сопротивляется — CEO несет наверх не сопротивление, а «есть нюансы внедрения». Акционеры не определились — CEO доопределяет за них. Топы спорят — CEO мирит, потому что «нам же результат нужен».
В какой-то момент дорогой, умный, опытный руководитель превращается в профессиональный амортизатор. В буфер с хорошим образованием и высоким уровнем ответственности.
На короткой дистанции это может выглядеть зрелостью. На длинной — начинает разрушать роль. Потому что буфер принимает удары, но не синхронизирует систему. Он снижает боль в моменте, но не помогает взрослеть ни совету директоров, ни команде, ни самому CEO.
Проблема часто не в том, что CEO «плохо коммуницирует». Умеет он коммуницировать. Иначе бы не дошел до этой роли. Проблема глубже: в триаде размыты ожидания, полномочия, границы и авторизация.
Сверху — назначили, но не всегда дали реальную власть. Снизу — подчинились, но не обязательно признали. Изнутри — сам CEO может продолжать действовать так, будто ему еще нужно заслужить право на роль.
Моя программа как раз про переход из позиции «буфера между СД и командой» в позицию авторизованного CEO, который проясняет ожидания, удерживает границы и синхронизирует управленческую триаду.
Не через красивую теорию ради теории. А через диагностику своей реальной триады, управленческие эксперименты и коучинговый разбор того, что получилось, что нет и какое следующее действие выбрать.
P.S. Если вы сейчас подумали что-то вроде: «Ну, конечно, не совсем так… но вообще больно похоже», — можно написать мне лично.
На установочной сессии мы спокойно посмотрим, что происходит именно в вашей триаде: где CEO стал амортизатором, где не хватает авторизации в роли, где Совет и топ-команда разговаривают друг с другом через первого лица, а не напрямую.
Иногда уже сама такая диагностика возвращает CEO или директору бизнес-юнита немного больше опоры и воздуха.