Результаты полета не устраивают и есть гипотеза — сотрудники как-то недорабатывают, значит введем дополнительный контроль, завалим «тикетами», будем проводить аттестации чаще и увольнять быстрее. Быстрее, больше, тщательнее… Туннель глубже.
Или чего-то сотрудники «очи долу» и без огонька воспринимают идеи руководителя – отлично, надо их взбодрить, нарастить мотивацию — да, правильно — зажечь корпоративом, пусть потанцуют, выпьют, восхитятся парадным появлением солнцеликого и поймут, что зря это они – все у нас замечательно, и они в лучшем месте мира, просто подзабыли об этом.
Или вдруг попали в «долину смерти», продажи падают, причины, которые называют сейлы — какие-то неправильные — все больше про цену, продукт, характеристики, качество сервиса…Ясно же, это у нас сейлы какие-то «неправильные», не умеют продавать ⇒ давайте тренинг замутим для них, лучше сразу с названием «как продавать дорого».
Решения второго порядка возможны только при выходе из парадигмы мышления текущей системы. А значит для начала осознать саму систему, ее взаимосвязи, влияния, ограничения, внешний контекст и разотождествиться с ней, посмотреть со стороны. И нет, это не так просто, как может показаться.
Руководитель внутри системы, он ее часть, ее причина и следствие — часть системных процессов проходят для него в автоматизмах, влияние системных сил вшито, усвоено и принимается, как само собой разумеющееся.
Выйти наружу, покинуть систему – посмотреть на нее со стороны…
Поговорить с кем-то о том, как там в системе, как вокруг нее, что на что влияет, как влияет? Кто я в этой системе, каковы мои роли? Какие системные силы на меня влияют? Какие ценности системы оказывают воздействие? Что я не вижу?
И да, без внешнего, непредвзятого, «второго» взгляда — часто никак
- способного «вглядываться»,
- помогающего нащупать «разрывы»,
- выявить вросшие и управляющие поведением компании и руководителя ограничивающие установки
- нащупать источники энергии, силы и роста
Посмотреть на систему из мета-перспективы.