Есть управленческий навык, о котором редко говорят в бизнес-школах. Он не про стратегию, финансы, публичные выступления и даже не про управление изменениями в красивой упаковке.
Это способность выдерживать неясность, противоречие и отсутствие быстрых ответов.
В психодинамической традиции ее называют негативной способностью. Для CEO и директоров бизнес-единиц она — гигиена выживания.
Совет директоров может одновременно хотеть контроля и автономности CEO. Собственники — роста, дивидендов, инвестиций и желательно без риска. Команда — ясности, которой пока объективно нет. Рынок — жить своей жизнью, не особенно интересуясь тем, что у вас стратегический цикл и важная встреча в четверг.
И вот человек сидит в роли CEO, а внутри у него не медитативная тишина, а вполне себе бодрый внутренний хор: «Сделай уже что-нибудь», «Не делай, вдруг ошибешься», «Надо всех успокоить», «Надо показать силу», «Лучше подождать», «Сейчас все поймут, что ты не справляешься».
И очень часто то, что мы называем управленческим решением, оказывается просто действием, сделанным для снижения собственной тревоги.
Где-то начинается гиперконтроль: больше отчетов, встреч, проверок, раздражения и желания убедиться, что система еще слушается. Где-то — зависание: подождем, пока совет директоров определится, команда созреет, конфликт рассосется. Где-то — покупка спокойствия через уступки: давайте не будем обострять, сделаем вид, что всё нормально.
И нет, устойчивость CEO — это не вечное спокойствие. Давайте не будем издеваться над живыми людьми. Устойчивость — это способность оставаться в роли, когда спокойно не получается.
Сказать команде: «Точного ответа пока нет. На ближайшие две недели действуем так, потом сверяемся и корректируем». Сказать СД: «Я понимаю вашу тревогу. Давайте разделим, что требует контроля, а что должно оставаться в зоне CEO, иначе мы сами разрушим управляемость».
В программе мы тренируем эту способность не через «дышите глубже и мыслите позитивно». Хотя дышать, конечно, полезно. Мы работаем через диагностику конкретной триады, наблюдение защитных реакций и реальные управленческие эксперименты.
CEO не нужен миф про «я всегда уверен». CEO нужна способность действовать, когда уверенности нет и окончательной не будет никогда.
Если тема CEO между СД и топ-командой слишком узнаваема, напишите мне в личном сообщении «CEO». Пришлю презентацию программы по работе с триадой.
Это способность выдерживать неясность, противоречие и отсутствие быстрых ответов.
В психодинамической традиции ее называют негативной способностью. Для CEO и директоров бизнес-единиц она — гигиена выживания.
Совет директоров может одновременно хотеть контроля и автономности CEO. Собственники — роста, дивидендов, инвестиций и желательно без риска. Команда — ясности, которой пока объективно нет. Рынок — жить своей жизнью, не особенно интересуясь тем, что у вас стратегический цикл и важная встреча в четверг.
И вот человек сидит в роли CEO, а внутри у него не медитативная тишина, а вполне себе бодрый внутренний хор: «Сделай уже что-нибудь», «Не делай, вдруг ошибешься», «Надо всех успокоить», «Надо показать силу», «Лучше подождать», «Сейчас все поймут, что ты не справляешься».
И очень часто то, что мы называем управленческим решением, оказывается просто действием, сделанным для снижения собственной тревоги.
Где-то начинается гиперконтроль: больше отчетов, встреч, проверок, раздражения и желания убедиться, что система еще слушается. Где-то — зависание: подождем, пока совет директоров определится, команда созреет, конфликт рассосется. Где-то — покупка спокойствия через уступки: давайте не будем обострять, сделаем вид, что всё нормально.
И нет, устойчивость CEO — это не вечное спокойствие. Давайте не будем издеваться над живыми людьми. Устойчивость — это способность оставаться в роли, когда спокойно не получается.
Сказать команде: «Точного ответа пока нет. На ближайшие две недели действуем так, потом сверяемся и корректируем». Сказать СД: «Я понимаю вашу тревогу. Давайте разделим, что требует контроля, а что должно оставаться в зоне CEO, иначе мы сами разрушим управляемость».
В программе мы тренируем эту способность не через «дышите глубже и мыслите позитивно». Хотя дышать, конечно, полезно. Мы работаем через диагностику конкретной триады, наблюдение защитных реакций и реальные управленческие эксперименты.
CEO не нужен миф про «я всегда уверен». CEO нужна способность действовать, когда уверенности нет и окончательной не будет никогда.
Если тема CEO между СД и топ-командой слишком узнаваема, напишите мне в личном сообщении «CEO». Пришлю презентацию программы по работе с триадой.