«Мы все за бизнес» — звучит так чУдно, однако жизнь показывает, что в реальности ударение оказывается на О — чуднО, когда речь идет о разговорах в управленческих командах. Ибо вместо объединения во благо служит скорее затыканием разговора именно там, где его стоило бы начать «по-серьезному».
Совет директоров за бизнес. CEO за бизнес. Топ-команда за бизнес. Акционеры, конечно, тоже за бизнес. Даже человек, который третий месяц тормозит решение, скорее всего, искренне объяснит, что делает это исключительно в интересах компании.
Проблема в том, что за этой фразой могут стоять совершенно разные представления о задаче.
Для СД «за бизнес» может означать рост стоимости, снижение рисков, прозрачность, дивиденды и отсутствие неприятных сюрпризов. Для CEO — удержать краткосрочный результат и долгосрочную жизнеспособность компании. Для команды — реализуемость решений, достаточные ресурсы, сохранение людей и право не делать вид, что фантазия сверху является планом.
И все могут быть по-своему правы.
В сложной коммуникации опасно слишком быстро соглашаться с общими словами.
«Мы за рост». Какой именно рост? С какой ценой? За счет чего? В каком горизонте? Кто несет риск?
«Мы за ответственность». Чью? За что? В каких полномочиях?
«Мы за прозрачность». На каком уровне детализации? Для принятия каких решений?
«Мы за командность». Это про совместную ответственность или про запрет на неудобное несогласие?
Очень много конфликтов начинается не с того, что люди против бизнеса. А с того, что они молча защищают разные версии бизнеса.
И тогда CEO оказывается в роли человека, который должен как-то соединить эти версии в одну управленческую реальность.
Но невозможно соединить то, что не названо. С тем, о чем мы умалчиваем, вообще сложно работать.
Поэтому иногда самый полезный вопрос в комнате звучит очень просто: «Когда мы говорим “за бизнес”, что именно каждый из нас сейчас имеет в виду?»
Да, корпоративного восторга меньше. Зато шансов договориться больше.
Совет директоров за бизнес. CEO за бизнес. Топ-команда за бизнес. Акционеры, конечно, тоже за бизнес. Даже человек, который третий месяц тормозит решение, скорее всего, искренне объяснит, что делает это исключительно в интересах компании.
Проблема в том, что за этой фразой могут стоять совершенно разные представления о задаче.
Для СД «за бизнес» может означать рост стоимости, снижение рисков, прозрачность, дивиденды и отсутствие неприятных сюрпризов. Для CEO — удержать краткосрочный результат и долгосрочную жизнеспособность компании. Для команды — реализуемость решений, достаточные ресурсы, сохранение людей и право не делать вид, что фантазия сверху является планом.
И все могут быть по-своему правы.
В сложной коммуникации опасно слишком быстро соглашаться с общими словами.
«Мы за рост». Какой именно рост? С какой ценой? За счет чего? В каком горизонте? Кто несет риск?
«Мы за ответственность». Чью? За что? В каких полномочиях?
«Мы за прозрачность». На каком уровне детализации? Для принятия каких решений?
«Мы за командность». Это про совместную ответственность или про запрет на неудобное несогласие?
Очень много конфликтов начинается не с того, что люди против бизнеса. А с того, что они молча защищают разные версии бизнеса.
И тогда CEO оказывается в роли человека, который должен как-то соединить эти версии в одну управленческую реальность.
Но невозможно соединить то, что не названо. С тем, о чем мы умалчиваем, вообще сложно работать.
Поэтому иногда самый полезный вопрос в комнате звучит очень просто: «Когда мы говорим “за бизнес”, что именно каждый из нас сейчас имеет в виду?»
Да, корпоративного восторга меньше. Зато шансов договориться больше.