«Я хочу его уволить, ну никаких сил нет терпеть его. И вроде такой возрастной, опытный, но невозможно — всё говорит, говорит. А как про KPI спрашиваю — здесь не додали, там компания опять не справилась. Всё, хватит».
Так начал разговор клиент.
— Действительно, — отвечаю я, — чего же терпеть, когда такое происходит. Вот только никак не пойму, с чем это связано. Столько страданий, результатов вроде нет, а человек всё работает. Разговор об увольнении есть, но со мной. Что заставляет хотеть, но не решать?
«Ты права. Скажу тебе, что уволю, выдохну и пойду дальше разговоры с ним разговаривать… Всё потому, что у него уникальная экспертиза. Она нужна нечасто, но уж если понадобится, то всё, без него не справимся. Вот и терплю».
— Хм, интересное дело. Звучит так, что выбираешь терпеть регулярно, ради того, чтобы иногда закрыть риски, если правильно тебя поняла — этакий корпоративный героизм и мученичество. Как тебе такой взгляд?
Задумался. Молчит. Я тоже молчу…
«Ты права. Это мне так важно показывать, что я «упарываюсь», что если уж столько всего терплю, то результатов не может не быть. А если не будет, то «я же старался». А когда меня переклинивает, он под руку каждый раз подворачивается со своим «если посмотреть на это с другой стороны, а с другой…», чтобы я сорвался и выпустил пар. Дикость какая-то».
— И как хочешь дальше?
«По сотруднику — всё понятно. Мне надо проверить его KPI, и что там с ними на самом деле происходит. А то я как-то эмоционально про «всё плохо», а в фактах и его их оценке сейчас понял, что не ориентируюсь.
По ситуации — во-первых, надо искать пути дублирования возможностей «закрыть» риски, чтобы не быть зависимыми от конкретной персоналии. Это важно в долгую. Во-вторых, внимательно посмотреть на то, как у нас организован процесс. Может что-то с ним не так, и дело не в «старике».
По ситуации со мной — помоги разобраться с тем, что там за мученичество лезет. Чувствую там есть ресурс, который можно по-другому распределить. Да и вообще, что за лидер такой, на которого сотрудники посмотрят и решат, что «нет, я так страдать не хочу». Да, собственно, и я сам так не хочу. Жизнь-то одна, сколько можно заслуживать?»
***
И действительно… Сколько?
Так начал разговор клиент.
— Действительно, — отвечаю я, — чего же терпеть, когда такое происходит. Вот только никак не пойму, с чем это связано. Столько страданий, результатов вроде нет, а человек всё работает. Разговор об увольнении есть, но со мной. Что заставляет хотеть, но не решать?
«Ты права. Скажу тебе, что уволю, выдохну и пойду дальше разговоры с ним разговаривать… Всё потому, что у него уникальная экспертиза. Она нужна нечасто, но уж если понадобится, то всё, без него не справимся. Вот и терплю».
— Хм, интересное дело. Звучит так, что выбираешь терпеть регулярно, ради того, чтобы иногда закрыть риски, если правильно тебя поняла — этакий корпоративный героизм и мученичество. Как тебе такой взгляд?
Задумался. Молчит. Я тоже молчу…
«Ты права. Это мне так важно показывать, что я «упарываюсь», что если уж столько всего терплю, то результатов не может не быть. А если не будет, то «я же старался». А когда меня переклинивает, он под руку каждый раз подворачивается со своим «если посмотреть на это с другой стороны, а с другой…», чтобы я сорвался и выпустил пар. Дикость какая-то».
— И как хочешь дальше?
«По сотруднику — всё понятно. Мне надо проверить его KPI, и что там с ними на самом деле происходит. А то я как-то эмоционально про «всё плохо», а в фактах и его их оценке сейчас понял, что не ориентируюсь.
По ситуации — во-первых, надо искать пути дублирования возможностей «закрыть» риски, чтобы не быть зависимыми от конкретной персоналии. Это важно в долгую. Во-вторых, внимательно посмотреть на то, как у нас организован процесс. Может что-то с ним не так, и дело не в «старике».
По ситуации со мной — помоги разобраться с тем, что там за мученичество лезет. Чувствую там есть ресурс, который можно по-другому распределить. Да и вообще, что за лидер такой, на которого сотрудники посмотрят и решат, что «нет, я так страдать не хочу». Да, собственно, и я сам так не хочу. Жизнь-то одна, сколько можно заслуживать?»
***
И действительно… Сколько?