В одной компании было проклятое место, куда набирали людей с опытом генеральных директоров, топов – лидеров рынка, с багажом проектов на десятки и сотни миллионов долларов. Они начинали работать и стабильно в течение первого года, максимум двух, тухли и валили. На протяжении нескольких лет «промыли» через эту трясину такое их количество, что впору учебник издавать «как стать лидером в сливе пацанов». Если ходить от Адама, про почему это видели все, кроме «организаторов забега», то причина — в особенностях мышления. Люди склонны объяснять чужое поведение, то есть действия или бездействия другого, в первую и часто единственную очередь его личностными особенностями. А уж в ситуации, когда общие результаты расстраивают, так и вообще зациклиться на его «по факту слабых» компетенциях, лени, хронической глухоте к «правильному мнению» или «эгоистической» ориентации на собственные потребности и желания.
Этому явлению есть объяснение. Во-первых, при поверхностном анализе человек хорошо заметен, а ситуация представляет собой размытый фон с нечеткими границами, поэтому как в анекдоте: пуговицу ищем, где проще — под фонарем. Во-вторых, нашей эволюцией выстрадано желание контролировать и прогнозировать дальнейшее развитие событий: зная особенности человека, нам проще и быстрее подтянуть из памяти стереотипы и прикинуть его поведение, чем прикладывать когнитивные усилия и инвестировать время в системный анализ ситуации в целом. Ну и, в-третьих, при внимательном рассмотрении предпосылки поведения и результатов могут оказаться в нашем собственном зеркале, а это уже удар по самолюбию, поэтому так и тянет искать причины в другой личности.
В результате мы крутимся вокруг тем про «главное, набрать правильных людей, и всё будет». А почему ещё не набрали? Две версии: «Так некого брать, совершенно никого нет на рынке» или «Мы берём, но всё как-то неудачно. Вроде резюме хорошее, опыт есть, выйдет, поработает и опять не то». И в финале — «видимо, наш HR некомпетентен, сколько раз ему говорили, что искать людей — это его главная работа, а всё никак… Теперь и ему еще замену искать». Занавес.
Вывод. Как только отловили себя на объяснении причин сложившейся ситуации через личностные особенности другого — остановиться и посмотреть на нее комплексно.
Контекст гораздо чаще и сильнее определяет поведение и, как следствие, результаты.
Мы можем на него влиять.
Собственно, для этого нас и назвали менеджерами.
Этому явлению есть объяснение. Во-первых, при поверхностном анализе человек хорошо заметен, а ситуация представляет собой размытый фон с нечеткими границами, поэтому как в анекдоте: пуговицу ищем, где проще — под фонарем. Во-вторых, нашей эволюцией выстрадано желание контролировать и прогнозировать дальнейшее развитие событий: зная особенности человека, нам проще и быстрее подтянуть из памяти стереотипы и прикинуть его поведение, чем прикладывать когнитивные усилия и инвестировать время в системный анализ ситуации в целом. Ну и, в-третьих, при внимательном рассмотрении предпосылки поведения и результатов могут оказаться в нашем собственном зеркале, а это уже удар по самолюбию, поэтому так и тянет искать причины в другой личности.
В результате мы крутимся вокруг тем про «главное, набрать правильных людей, и всё будет». А почему ещё не набрали? Две версии: «Так некого брать, совершенно никого нет на рынке» или «Мы берём, но всё как-то неудачно. Вроде резюме хорошее, опыт есть, выйдет, поработает и опять не то». И в финале — «видимо, наш HR некомпетентен, сколько раз ему говорили, что искать людей — это его главная работа, а всё никак… Теперь и ему еще замену искать». Занавес.
Вывод. Как только отловили себя на объяснении причин сложившейся ситуации через личностные особенности другого — остановиться и посмотреть на нее комплексно.
Контекст гораздо чаще и сильнее определяет поведение и, как следствие, результаты.
Мы можем на него влиять.
Собственно, для этого нас и назвали менеджерами.