Одно время так смеялись над высказыванием про «то, что нужно объяснять, не нужно объяснять», что пропустили, что сами действуем ровно также. Привычка обходить стороной «необсуждаемые вопросы» процветает во многих советах директоров и командах топов, где «давайте не будем раскачивать лодку» победило даже инстинкт самосохранения. Ибо, как говорят организационная и социальная психология, при несменяемости командного состава, устойчивом единодушии застой и дисфункциональные проявления системы нарастают. И да, вроде как хотели «стабильного развития компании», а получилось… ровно то, что и должно было получиться, потому как никакое развитие без турбулентности, открытости миру и попыток поймать ритмичность хаоса невозможны.
Когда думаю про «правильный» состав команды, мысль каждый раз возвращается к необходимости институциональных механизмов, создающих творческое напряжение в этой группе. Фундаментальном принципе, в результате которого группа топов будет раз за разом бросать себе вызов и самопересобираться заново. Что это может быть? Принципиальное инаковое меньшинство, которое поддерживается по определению, и переходе в большинство, фокус внимания точно также, как и раньше, перемещается в сторону поддержки уже противоположных взглядов. Игры полярностей как база для развития.
Так лидеру же будет тяжело с этим непрерывным противоборством мнений? Конечно, будет, если он решил, что его задача «всех помирить и свести к единому знаменателю». Вот только та ли это цель, которая имеет значение для жизнеспособности компании и бизнеса? Если посмотреть на группу топов как на систему, которая внутри себя создает потенциал для роста всей копании, то на что стоит обращать внимание лидеру? Скорее как раз на то, чтобы конструктивные разногласия возникали, а не отсутствовали. Его фокус внимания оказывается на том, чтобы «поджигать» рефлексию, сомнения, возражения, поиск иных путей. То есть как раз на том, чтобы привычка объяснять, выслушивать обратную связь, принимать во внимание возражения и с их учетом адаптироваться и объяснять заново стала в команде базовой. Ибо мы развиваемся тогда, когда присутствует открытый диалог всех сторон.
И да, роль лидера в такой конструкции оказывается сродни «жить духовно на краю пропасти, ни к кому и ни к чему не примыкая», чтобы сохранить себя над интеллектуальной схваткой, в то же время оставив последнее слово за собой.
Когда думаю про «правильный» состав команды, мысль каждый раз возвращается к необходимости институциональных механизмов, создающих творческое напряжение в этой группе. Фундаментальном принципе, в результате которого группа топов будет раз за разом бросать себе вызов и самопересобираться заново. Что это может быть? Принципиальное инаковое меньшинство, которое поддерживается по определению, и переходе в большинство, фокус внимания точно также, как и раньше, перемещается в сторону поддержки уже противоположных взглядов. Игры полярностей как база для развития.
Так лидеру же будет тяжело с этим непрерывным противоборством мнений? Конечно, будет, если он решил, что его задача «всех помирить и свести к единому знаменателю». Вот только та ли это цель, которая имеет значение для жизнеспособности компании и бизнеса? Если посмотреть на группу топов как на систему, которая внутри себя создает потенциал для роста всей копании, то на что стоит обращать внимание лидеру? Скорее как раз на то, чтобы конструктивные разногласия возникали, а не отсутствовали. Его фокус внимания оказывается на том, чтобы «поджигать» рефлексию, сомнения, возражения, поиск иных путей. То есть как раз на том, чтобы привычка объяснять, выслушивать обратную связь, принимать во внимание возражения и с их учетом адаптироваться и объяснять заново стала в команде базовой. Ибо мы развиваемся тогда, когда присутствует открытый диалог всех сторон.
И да, роль лидера в такой конструкции оказывается сродни «жить духовно на краю пропасти, ни к кому и ни к чему не примыкая», чтобы сохранить себя над интеллектуальной схваткой, в то же время оставив последнее слово за собой.