Как вывести «старое» подразделение из зоны комфорта и заставить его двигаться вперед?

«В компании есть „старое” подразделение, бизнес которого по-прежнему несет нам деньги, но уже всем понятно, что это не вечно, нужны новые, молодые идеи. А ребята залипли, и никак не получается объяснить им, что, отгораживаясь от изменений в себе, они цементируют собственную дорогу в один конец. Как помочь им услышать, что как раньше не будет и нужно меняться?».

Мы очень плохо слышим то, что может нас фрустрировать. А вот как можно сделать так, чтобы они реально прочувствовали, прожили, что времена меняются и у них появляются и новые риски, и новые возможности? С какими вызовами сейчас сталкивается подразделение, в результате чего предпочитает «залипать» на текущих моделях?

— у них «всё в порядке» с выполнением текущих kpi и защитой стратегий и бюджетов на будущие периоды → можно не меняться, ничто не провоцирует.

— у них все-таки внутри не совсем «ок» и, хотя они по-прежнему «несут деньги», но желание меняться есть, а вот идей что и как менять — пока нет.

— они так устали от изменений, только стали «царем горы», приносят значимые для компании деньги и потому хотят «просто пожить», накопить силы и опять на борьбу за лидерство.

— они не взяли на себя ответственность за жизнеспособность собственного подразделения, все в позиции исполнителей → что в системе нашей организации, в том, как я управляю, приводит к тому, что команда выбирает быть в модели исполнительных временщиков?

И в зависимости от того, к какому случаю ближе ваш вариант и выбирать комбинации воздействий на ситуацию:

— изменить структуру целеполагания для подразделений. Стратегии, бюджеты и kpi на текущий год должны в себя включать проекты изменений для 3-5 летней жизнеспособности бизнеса, а не только «доходность по текущему периоду»

— оказывать поддержку, выделять время, энергию и деньги на проработку вариантов пересборки бизнес-модели, привлекая в эту работу внешних для команды экспертов. Мы учимся не только на своем опыте, иногда и матчасть важна.

— дать время на «выдохнуть» и создать информационный фон, где есть примеры того, как другие команды ищут способы сместить «царя горы» и занять его место. Например, привлекать людей из этой команды в стратегические группы для других подразделений компании. Как тех самых внешних экспертов из пункта выше. Лучше всего мы учимся тогда, когда учим других

— если они по-настоящему ответственность не взяли, значит их ответственности пока нет места в пространстве. «Не участвовал, не привлекался, а потому и ответственности не несу». Значит давать говорить именно им: как они сейчас видят ситуацию, в чем боли, какие возможности сегодня. И только потом их версия, как им стать более жизнеспособным бизнесом не только сегодня, а и через 3 года.

И посмотреть на то, как у нас в компании относятся к «пробам и ошибкам». Сложно рискнуть и попробовать сделать то, как раньше не делал, если за каждый проинвестированный и не возвращенный с х10 рубль лишают премии.

В конце концов каждый следует за собственной мечтой.