💬 «Пришел новым генеральным по решению акционеров и получил дикую агрессию от менеджеров. Как лучше входить в работу, чтобы не развалить тут всё и провести изменения, из-за которых меня сюда позвали?»
Для начала определиться, действительно ли в отношении меня была проявлена агрессия? Все ли менеджеры «участвуют». Каковы факты? Есть ли вероятность, что это были проявления «здорового» гнева — защиты границ, когда люди обозначают свое неудовольствие какой-то ситуацией и готовы ее обсуждать, не стремясь нанести физический или психологический вред?
Если менеджеры проявляли здоровое недовольство, то открытые, конструктивные разговоры с разбором того, что именно вызывает у них негативные эмоции, и совместный поиск способов разрешения ситуации — хороший путь к выстраиванию последующей совместной работы. Да, у людей могут быть причины считать, что их интересы «ограничили», случилась «несправедливость» в их картине мира. И тогда обсуждение, вытаскивание на стол ценностей, стратегий, целей и понимания ситуации всех стейкхолдеров процесса — менеджеров, акционеров, нового генерального директора — поможет увидеть картинку более целостно и объемно, а значит, и варианты взаимовыгодного разрешения ситуации могут оказаться «на поверхности». Поэтому — честность, открытость, сила уязвимости и… лидерство в сердце.
Если же факты говорят, что некоторые менеджеры проявляли именно агрессию, то есть конфликт деструктивный и движимый в первую очередь фрустрацией и страхом, то они к переговорам пока не готовы. Тогда задача — понять, кто в группе менеджеров является главным генератором агрессии, чей личный страх продуцирует такую энергию агрессии у группы. Какой статус/мнение о себе так боится потерять этот человек и, как следствие, связанная с ним группа? Есть ли хоть малейшая возможность вступить с ним в конструктивный разговор один на один с открытым обсуждением «проблемы», или он уклоняется от разговора? Потому что если удастся «вскрыть нарыв» в коммуникации с лидером, разделить личности и «проблему», перевести проблему в задачу, то дальше проще наращивать конструктивные связи со всей группой.
Базовая рекомендация: ищите союзников, кому выгоден приход нового генерального директора и предполагаемые изменения, накачивайте мощность их влияния и участия в работе компании, формируйте группу перемен. Качайте силу изменений и… убирайте морковки сзади — вкусняшки от того, что всё остается как есть.
И да, быть готовым самому и подготовить компанию, процессы к тому, что наиболее агрессивных коллег, не готовых к выработке решений, взаимоприемлемых для всех сторон, включая нового директора, клиентов и особенно акционеров, придется уволить.
У нового CEO нет задачи понравиться всем, всех и всё сохранить — «оставить как есть, с тем же результатом». Его как раз и позвали сюда ровно потому, что «как есть не устраивало». И да, зачастую для этого нужны железные ментальные яйца. Такая она работа — быть CEO.
Если менеджеры проявляли здоровое недовольство, то открытые, конструктивные разговоры с разбором того, что именно вызывает у них негативные эмоции, и совместный поиск способов разрешения ситуации — хороший путь к выстраиванию последующей совместной работы. Да, у людей могут быть причины считать, что их интересы «ограничили», случилась «несправедливость» в их картине мира. И тогда обсуждение, вытаскивание на стол ценностей, стратегий, целей и понимания ситуации всех стейкхолдеров процесса — менеджеров, акционеров, нового генерального директора — поможет увидеть картинку более целостно и объемно, а значит, и варианты взаимовыгодного разрешения ситуации могут оказаться «на поверхности». Поэтому — честность, открытость, сила уязвимости и… лидерство в сердце.
Если же факты говорят, что некоторые менеджеры проявляли именно агрессию, то есть конфликт деструктивный и движимый в первую очередь фрустрацией и страхом, то они к переговорам пока не готовы. Тогда задача — понять, кто в группе менеджеров является главным генератором агрессии, чей личный страх продуцирует такую энергию агрессии у группы. Какой статус/мнение о себе так боится потерять этот человек и, как следствие, связанная с ним группа? Есть ли хоть малейшая возможность вступить с ним в конструктивный разговор один на один с открытым обсуждением «проблемы», или он уклоняется от разговора? Потому что если удастся «вскрыть нарыв» в коммуникации с лидером, разделить личности и «проблему», перевести проблему в задачу, то дальше проще наращивать конструктивные связи со всей группой.
Базовая рекомендация: ищите союзников, кому выгоден приход нового генерального директора и предполагаемые изменения, накачивайте мощность их влияния и участия в работе компании, формируйте группу перемен. Качайте силу изменений и… убирайте морковки сзади — вкусняшки от того, что всё остается как есть.
И да, быть готовым самому и подготовить компанию, процессы к тому, что наиболее агрессивных коллег, не готовых к выработке решений, взаимоприемлемых для всех сторон, включая нового директора, клиентов и особенно акционеров, придется уволить.
У нового CEO нет задачи понравиться всем, всех и всё сохранить — «оставить как есть, с тем же результатом». Его как раз и позвали сюда ровно потому, что «как есть не устраивало». И да, зачастую для этого нужны железные ментальные яйца. Такая она работа — быть CEO.