Какой должна быть модель корпоративной стратегии?
• единой для всех, с четкими постулатами, правилами и принципами,
• допускающей волатильность в зависимости от контекста конкретного подразделения,
• или даже предоставляющей «свободу» с формой внешнего контроля на уровне портфельного инвестора?
Подойти к "снаряду" можно исходя из уровней вертикальной и горизонтальной зависимости, как на картинке - Квадрант из четырех состояний. По осям
1. Уровень, который показывает, насколько бизнес-единицы зависят от материнских корпоративных ресурсов и возможностей зарабатывать деньги. То есть насколько значим вклад в создание ценности, долгосрочной конкурентоспособности и привлекательности для инвесторов материнской компании в текущую деятельность подразделения/направления бизнеса.
Проверяется очень просто – что говорит БЮ по поводу этой своей зависимости –
a) от «да, мы полностью зависим от клиентов материнской компании, источников финансирования, бренда, технологий и других специфических компетенций»,
b) до «нет, мы наоборот тратим кучу ресурсов: времени, энергии, нервных клеток и даже денег на то, чтобы нивелировать отрицательный эффект, который накладывает на нас брэнд, процессы, культура и тп. материнской компании, целевые клиенты у нас разные – отдельно мы генерили бы большую ценность для рынка и акционеров»
2. Уровень, который показывает, насколько бизнес-единицы зависят друг от друга в создании ценности для клиентов и акционеров.
a) От полностью независимых портфельных компаний, которые работают независимо друг от друга,
b) до интегрированных подразделений, которые объединяются для предоставления клиентам интегрированной ценности, потому что иначе на рынке им просто не выжить.
Ключевой вопрос не в том, работают ли бизнес-единицы независимо от корпораций или друг от друга, а в том, насколько они МОГУТ.
Потому что говорить – это одно, а по факту «рвануть в это плавание» — это совсем другое.
И главное здесь – это их выбор, их убежденность, ответственность и… готовность материнской компании поверить и принять этот выбор. Потому что замалчивание ведет к дисфункциональному поведению и потерям, в том числе в долгосрочной рыночной стоимости всей группы.
Ну, определили, где мы сейчас и что? А то, что стратегия – это процесс. И да, максимальный эффект (в теории) возможен в интегральном квадранте – то есть в сегменте наибольшей независимой взаимозависимости – это когда свободные сами выбрали стать МЫ. Сразу и то, и то не получится из-за распыления усилий -> выбор в зависимости от «легкости» с учетом имеющихся ресурсов.
Вариант А.
Через создание и наращивание реальной воспринимаемой как значимая и своевременная ценности материнской или УК компании для бизнес юнитов. Здесь важно – ценность, воспринимаемая именно бизнес юнитами, как ресурс для их долгосрочной рыночной ценности как для клиентов, так и для инвесторов, в том числе потенциальных внешних.
Вариант B.
Через создание контекста для бизнес юнитов, когда они будут искать помощи друг друга, способы взаимного опыления, создания совместной ценности. И здесь социальная психология все уже «сказала» - общий вызов непосильный для одного и … культура открытости, уважения, условия совместного общения, доверительного обмена опытом и идеями – атмосфера для сотворчества. Все непросто - требует адской и сфокусированной работы, но возможно.
И тот, и другой путь – только начало. Сначала А, потом B или наоборот. Зависит от начальных условий и времени на встраивание интегрированной взаимозависимой системы независимых и самодостаточных единиц. В любом случае, ключ ко всему – взаимоуважение, которой очень тяжело вырастить и очень легко потерять.
Истина где-то там. И вместе мы достигнем большего…
