Как ученые выявили синдром? Социальный психолог Ирвин Джанис заинтересовался поиском ответа на вопрос: не могут ли самооправдание, предрасположенность в пользу своего «Я», сплачивающего «мы-чувства», провоцирующего конформизм и отторжение диссидентов, объяснить удачные и неудачные решения, принятые в XX в. некоторыми американскими президентами и их советниками (Janis, 1971, 1982). Джанис задался вопросом, почему умные люди собираясь вместе принимают губительные для страны решения. В результате, по мнению Джаниса, эти грубейшие ошибки – результат определенной тенденции, свойственной принимающим решения группам: подавлять инакомыслие в интересах единства группы.
Джанис идентифицировал симптомы огруппленного мышления – коллективной формы уменьшения диссонанса, который возникает в тех случаях, когда члены группы стараются поддержать свои позитивные групповые чувства перед лицом грозящей этим чувствам опасности (Turner et al., 1992, 1994). Такой синдром приводит к тому, что группа не столько рассматривает и анализирует информацию, сколько пытаются оправдать то решение, которое уже было принято и именно поэтому такой процесс и приводит к неудачным решениям. См. картинку со схемой условий, симптомов эффекта и признаков порочного решения.
Например, иллюзия неуязвимости - вера в то, что группа не может принять плохого и неэффективного решения, при любых условиях. Все изученные Джанисом группы были ослеплены излишним оптимизмом, а потому не могли увидеть признаков грозившей им опасности. Узнав о потере радиосвязи с японскими авианосцами, адмирал Киммел, командовавший флотом в Перл-Харборе, в шутку предположил, что они, наверное, сейчас уже огибают Бриллиантовую Голову – мыс острова Оаху. Так оно и было, но смех адмирала с порога отмел саму возможность того, что это – правда. И группа больше не возвращалась к обсуждению этого вопроса, в результате получили то, что получили …
Огруппленное мышление в действии - Взрыв космического челнока «Челленджер» 28.01.1986 г. «Мы должны принять управленческое решение» – и обратился к своему заместителю по технологическим вопросам с просьбой «забыть о том, что он инженер, и вспомнить, что он – менеджер». Чтобы создать иллюзию единодушия, этот управленец в дальнейшем игнорировал инженеров, которые докладывали, что есть технические неисправности, и система может не выдержать нагрузку, и советовался только с топ-менеджерами. Когда решение о запуске уже было принято, один из инженеров задним числом умолял официального представителя НАСА подумать ещё раз: «Если что-нибудь случится с этим челноком, – пророчески сказал он, – мне определенно не хотелось бы быть тем человеком, которому придется объяснять комиссии по расследованию, почему я дал согласие на запуск». Порой и хорошие группы совершают дурные поступки. «Самому процессу принятия решения были присущи серьёзные недостатки. Отчет Президентской комиссии по расследованию обстоятельств гибели космического челнока «Челленджер», 1986
Предотвращение огруппленного мышления
Что делать, чтобы не попасться в эту ловушку? Рекомендации Джаниса лидерам и командам, направленные на предотвращение огруппленного мышления (Janis, 1982):- быть беспристрастными – не становиться ни на чью сторону;
- поощрять критическую оценку; назначать «адвоката дьявола»;
- периодически дробить группу на подгруппы, затем вновь объединяться и обсуждать разные точки зрения;
- приветствовать критику со стороны тех, кто не входит в группу, и соратников;
- прежде чем приступить к реализации принятого решения, созвать совещание «последнего шанса» и вновь обсудить все остающиеся сомнения
Короче – свежая кровь, ротация, открытость системы миру и … свободный доступ к информации и обратной связи
Развивайте ваши бизнесы и…
Будьте
