«Пусть они уже определятся!» мечтают CEO и топы о членах Совета Директоров, акционерах и вышестоящих структурах. Рост или прибыль? Дивиденды или инвестиции? Автономия CEO или согласование каждого существенного решения? Быстрый выход на рынок или минимизация риска? Плохие новости как можно раньше или спокойный совет директоров без лишней тревоги?
Как удобно, если СД выдает четкий список приоритетов, задним числом ничего не меняет и строго его придерживается хотя бы года три. Идиллия.
Однако совет директоров часто не может быть полностью последовательным. Не потому, что там сидят странные люди. Хотя иногда, конечно, и странные тоже сидят, не будем идеализировать корпоративное управление.
Просто сама роль СД амбивалентна. Он должен одновременно доверять CEO и контролировать его. Давать автономию и сохранять влияние. Поддерживать и оценивать. Требовать результата и создавать условия. Помогать CEO и не подменять собой исполнительное управление. Видеть в CEO партнера и сохранять возможность его заменить.
Именно поэтому противоречивые ожидания не всегда означают, что совет «не знает, чего хочет». Иногда он действительно хочет двух вещей, которые невозможно полностью реализовать одновременно.
Задача CEO не в том, чтобы магически устранить эту полярность. Задача — сделать ее видимой и перевести в критерии, альтернативы и решения.
Не «вы сами не понимаете, чего хотите», а: «коллеги, здесь есть напряжение между ростом и сохранением маржинальности. Давайте договоримся, какой критерий важнее на ближайшие шесть месяцев и где допустим риск».
Не «вы то доверяете, то проверяете», а: «давайте разделим, где вам нужен мониторинг, а где начинается операционное вмешательство, которое разрушает мою ответственность за результат».
Не «вы опять передумали», а: «какие изменения во внешней ситуации требуют пересмотра решения, а где мы просто не выдерживаем тревогу от уже выбранного курса?»
Это уже не гадание на настроении Совета, а работа с амбивалентностью как с управленческой реальностью.