Одна из самых изматывающих ситуаций для CEO — когда ответственность за результат есть, а условия для этого результата как будто находятся в коллективном пользовании.
CEO отвечает за выручку, прибыль, темп, людей, стратегию, реализацию, риски, культуру и еще пару пунктов, которые добавляются в повестку ближе к концу квартала.
При этом Совет директоров может менять критерии успеха по ходу движения. Акционеры могут ожидать роста и одновременного снижения риска. Председатель может зайти в операционное решение напрямую. Топ-команда может говорить, что решение нереалистично, но приносить это не CEO, а наверх. Ресурсы могут обсуждаться отдельно от ответственности. Полномочия — существовать до первого тревожного письма.
И потом именно CEO выходит объяснять, почему результат не такой, как ожидалось.
В такой ситуации CEO легко начинает сомневаться в себе. Может, я недостаточно жесткий? Может, плохо объясняю? Может, не умею управлять сильными людьми? Может, надо было всё контролировать самому? Может, наоборот, надо было меньше контролировать и больше доверять?
Иногда вопрос действительно в стиле CEO. Но часто проблема устроена не в человеке, а в распределении власти, ответственности, границ и ресурсов.
Есть важное различение: полномочия и власть не всегда совпадают.
Полномочия — это право принимать решения в рамках роли и нести ответственность за последствия. Власть — фактическая способность влиять на людей, решения, ресурсы и устройство системы. CEO может иметь формальное право принять решение, но не иметь реальной поддержки, ресурса или признания этого права. А кто-то другой, наоборот, может влиять на операционное управление, не неся за него формальной ответственности.
В этот момент и появляется знакомое ощущение: «Отвечаю я, но управляет этим как будто не только я».
Моя программа «CEO между СД и топ-командой: авторизация, границы, синхронизация» начинается именно с диагностики этой реальности. Где задача действительно согласована? Какие решения CEO принимает сам, а где ждет согласования? Где СД поддерживает мандат, а где создает второй контур управления? Где команда признает должность, но не конкретного человека в роли? Где сам CEO внутренне все еще просит разрешения пользоваться властью, которая вроде бы уже передана?
Это не теория ради красивой сложности. Это очень практический вопрос: что именно нужно прояснить, чтобы CEO перестал компенсировать собой дефекты системы.
Если знакомо ощущение «ответственность моя, а условия как будто общие», описание программы здесь: https://panteleevamentor.ru/triad
CEO отвечает за выручку, прибыль, темп, людей, стратегию, реализацию, риски, культуру и еще пару пунктов, которые добавляются в повестку ближе к концу квартала.
При этом Совет директоров может менять критерии успеха по ходу движения. Акционеры могут ожидать роста и одновременного снижения риска. Председатель может зайти в операционное решение напрямую. Топ-команда может говорить, что решение нереалистично, но приносить это не CEO, а наверх. Ресурсы могут обсуждаться отдельно от ответственности. Полномочия — существовать до первого тревожного письма.
И потом именно CEO выходит объяснять, почему результат не такой, как ожидалось.
В такой ситуации CEO легко начинает сомневаться в себе. Может, я недостаточно жесткий? Может, плохо объясняю? Может, не умею управлять сильными людьми? Может, надо было всё контролировать самому? Может, наоборот, надо было меньше контролировать и больше доверять?
Иногда вопрос действительно в стиле CEO. Но часто проблема устроена не в человеке, а в распределении власти, ответственности, границ и ресурсов.
Есть важное различение: полномочия и власть не всегда совпадают.
Полномочия — это право принимать решения в рамках роли и нести ответственность за последствия. Власть — фактическая способность влиять на людей, решения, ресурсы и устройство системы. CEO может иметь формальное право принять решение, но не иметь реальной поддержки, ресурса или признания этого права. А кто-то другой, наоборот, может влиять на операционное управление, не неся за него формальной ответственности.
В этот момент и появляется знакомое ощущение: «Отвечаю я, но управляет этим как будто не только я».
Моя программа «CEO между СД и топ-командой: авторизация, границы, синхронизация» начинается именно с диагностики этой реальности. Где задача действительно согласована? Какие решения CEO принимает сам, а где ждет согласования? Где СД поддерживает мандат, а где создает второй контур управления? Где команда признает должность, но не конкретного человека в роли? Где сам CEO внутренне все еще просит разрешения пользоваться властью, которая вроде бы уже передана?
Это не теория ради красивой сложности. Это очень практический вопрос: что именно нужно прояснить, чтобы CEO перестал компенсировать собой дефекты системы.
Если знакомо ощущение «ответственность моя, а условия как будто общие», описание программы здесь: https://panteleevamentor.ru/triad